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網(wǎng)通重組前夜

訊石光通訊網(wǎng)   發(fā)布時間:2007/11/28 9:04:17   編者:iccsz    
摘要：固話業(yè)務風光不再，歷史包袱依然沉重，電信重組格局未定，在即將加入3G起跑之前，這仍是網(wǎng)通不能回避的現(xiàn)實
    固話業(yè)務風光不再，歷史包袱依然沉重，電信重組格局未定，在即將加入3G起跑之前，這仍是網(wǎng)通不能回避的現(xiàn)實。
 
　　張春江一直刻意回避媒體的追逐。除了上市公司財務溝通會議這樣的“規(guī)定動作”，這位中國網(wǎng)通集團(香港)有限公司(香港交易所代碼：0906，下稱中國網(wǎng)通)董事長絕少面對記者。
 
　　自2003年5月從信息產(chǎn)業(yè)部副部長任上調(diào)任網(wǎng)通以來，他面對的就是一個整合難局：由原中國電信北方十省市、中國網(wǎng)絡通信有限公司(下稱小網(wǎng)通)、吉通通信有限責任公司(下稱吉通公司)三家運營商整合而成的新中國網(wǎng)絡通信集團(下稱網(wǎng)通集團)，磨合艱難、債務沉重。
 
　　2001年中國電信南北分拆運動在“固定電話領域引入競爭”的原則下進行，規(guī)模浩大，爭議頻仍，焦點與難點都集于中國網(wǎng)通一身。
 
　　“那一輪的電信重組中，中國網(wǎng)通承擔了很重的任務。”張春江自述。
 
　　在艱難完成三家公司的整合并于2004年11月在香港上市之后，張春江又面臨另一場苦戰(zhàn)：兩家移動運營商中國移動與中國聯(lián)通通過推出多種套餐服務，間接推行單向收費正在迅速蠶食兩家固網(wǎng)運營商的利潤。
 
　　“這叫城門失火，殃及池魚。”張春江感慨。
 
　　挑戰(zhàn)還不僅于此。移動挑戰(zhàn)未消，新興互聯(lián)網(wǎng)技術也在進入傳統(tǒng)運營商的領地。短短六年間，技術的快速發(fā)展把中國電信行業(yè)又推到了新一輪重組的臨界點，在上一輪改革中已提出的全業(yè)務運營思路到了瓜熟蒂落的時候。
 
　　但是，張春江們還要繼續(xù)等待——在新一輪重組中，3G的發(fā)牌、電信重組與中國自主創(chuàng)新標準TD-SCDMA的產(chǎn)業(yè)化運營被捆綁于一體，成為環(huán)環(huán)相扣的三個齒輪，一動全動。
 
　　11月18日，信息產(chǎn)業(yè)部副部長奚國華在一個論壇上表示，中國網(wǎng)通與中國電信兩家固網(wǎng)運營商的日子不好過，(信產(chǎn)部)將積極推進早日發(fā)放全業(yè)務牌照。
 
　　對于正在逆境中翹首以待的中國網(wǎng)通來說，這是這個冬天聽到的好消息。受此影響，中國網(wǎng)通股價第二天便上漲了5.5%。
 
　　2007年11月14日，主政中國網(wǎng)通四年多時間的張春江接受了《財經(jīng)》記者專訪，暢談網(wǎng)通面臨的挑戰(zhàn)、3G發(fā)展和未來電信重組趨勢。
 
　　堅硬的現(xiàn)實
 
　　還在信產(chǎn)部副部長任上時，張春江就曾經(jīng)公開表示，中國網(wǎng)通很有可能被中國聯(lián)通超過。現(xiàn)在，張的預言已成現(xiàn)實。
 
　　根據(jù)四大電信運營商公司年報，2006年，中國聯(lián)通全年收入為942.9億元，已超過年收入869.21億元的中國網(wǎng)通；同為固網(wǎng)運營商的中國電信年收入為1750.93億元；而艱難完成“融合、改制、上市”三部曲后，中國網(wǎng)通已經(jīng)掉隊，成為四大運營商中最弱小的一家。
 
　　雖然2006年中國網(wǎng)通盈利111.41億元，超過了中國聯(lián)通(61.3億元)，但是，考慮到固話業(yè)務與移動通信的此消彼長，中國聯(lián)通縮小差距甚至反超并非難事。
 
　　市場人士普遍認為，今天中國網(wǎng)通所面臨的困境，從某種程度上是上一輪電信分拆重組的必然結果。“中國網(wǎng)通是上一輪電信改革重組遺留的真正難點所在。”電信專家陳金橋表示。
 
　　2001年，在移動通信競爭格局已定的情況下，一場關于要不要在固定電話領域引入競爭的爭論，最終導致了中國電信南北拆分。
 
　　中國網(wǎng)通集團由此成為一家資產(chǎn)總額2000億元的大公司。但是，背負著競爭重任的中國網(wǎng)通面臨的整合難題比誰都大。新網(wǎng)通集團的三家組成公司在背景、文化等方面差距巨大。“分拆時，已經(jīng)覺得非常困難了，沒想到整合比分拆更難。”一位經(jīng)歷了分拆重組過程的中國網(wǎng)通高管如是說。
 
　　小網(wǎng)通由中國科學院、上海聯(lián)合投資公司、鐵道部和廣電總局于1999年聯(lián)合成立。成立之初，其高度市場化的運作手法、清晰的寬帶市場定位以及領軍人物田溯寧的進取姿態(tài)，都曾讓傳統(tǒng)的電信市場感到驚喜。
 
　　“當時都把網(wǎng)通當作是電信行業(yè)新技術和新生產(chǎn)力的代表，它的做法確實也沖勁十足，搶市場，敢競爭。”電信研究院的一位專家回憶，“但是，最后來看它們花的代價非常大。如果當初能把它獨自上市的話，應該是另一番景象。”
 
　　吉通公司則出身于國家企業(yè)信息化的“三金”工程。1994年成立的吉通公司原本憑借IP電話業(yè)務風光一時，由于競爭的加劇，業(yè)績也一落千丈。在并入中國網(wǎng)通之前的2002年，吉通公司已處于困境之中。
 
　　2003年張春江赴任網(wǎng)通之后，向外界顯示了其鐵腕高效的一面。2003年6月，網(wǎng)通以4.8億元的價格完成對吉通的整編；7月，小網(wǎng)通資產(chǎn)和業(yè)務并入當?shù)赝ㄐ殴?，此后假?A href="http://www.kctar.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e7%bd%91%e9%80%9a&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">網(wǎng)通國際，網(wǎng)通北方和網(wǎng)通南方徹底厘清了原來的龐雜局面。
 
　　但是，吉通、小網(wǎng)通的虧損和負債壓在了新網(wǎng)通集團身上。在清退小網(wǎng)通和吉通兩家公司原股東的過程中，網(wǎng)通集團也支付了不小的代價。這些負擔，網(wǎng)通背負至今。
 
　　上市公司年報顯示，2006年，中國網(wǎng)通總債務為791.54億元，債務資本比為47.4%，在四大運營商中高居榜首。其直接競爭對手中國電信在2006年債務資本比已降為30.2%。
 
　　由于固網(wǎng)業(yè)務下滑，中國網(wǎng)通主營業(yè)務所產(chǎn)生的現(xiàn)金流在償債方面并不得力。年報顯示，2006年，中國網(wǎng)通自由現(xiàn)金流74.76億元，而同期中國電信的自由現(xiàn)金流290.72億元。
 
　　2007年，中國網(wǎng)通需要償還的合約現(xiàn)金債務為417.64億元，未來兩年需償還的合約現(xiàn)金債務分別為69.95億元和98.29億元，短期債務占總債務的63.2%，財務壓力異常沉重。
 
　　受制于債務現(xiàn)實以及南北地域經(jīng)濟發(fā)展的差距，中國網(wǎng)通與中國電信在業(yè)績上的差距越來越大。隨著移動業(yè)務的一騎絕塵，在固話領域爭奪對手的地盤更成空想。“競爭是國家設立的基本格局，投資效益是企業(yè)的基本出發(fā)點。我們必須在這兩方面找方法平衡。”張春江在接受《財經(jīng)》記者專訪時坦承。
 
　　“現(xiàn)在回過頭來看，上一輪改革的決策都是正確的。”張春江表示，“那個時候，全世界都是這一個選擇，為了解決競爭問題，幾乎所有的國家無一例外地采用了分拆的方法。”但是，電信技術發(fā)展的速度和產(chǎn)業(yè)變化之快卻令各國電信運營業(yè)者始料未及。
 
　　張春江舉例，上世紀90年代，在他擔任郵電部移動局局長時，曾經(jīng)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃中預測2000年中國移動用戶將達到2000萬，當時很多人都認為這是一個發(fā)瘋的計劃。最終結果是2000年中國移動用戶達到4000萬，是當年預測數(shù)字的兩倍。
 
　　再理想的產(chǎn)業(yè)政策也要在強勁的技術變遷前低頭。在嚴重失衡的市場格局下，新一輪電信重組已迫在眉睫。而在新的起跑線面前，負重前行仍是網(wǎng)通必須直面的現(xiàn)實。這一點，張春江比任何人的感觸都要深刻。
 
　　以退為進　　
 
　　2004年11月，網(wǎng)通在紐約、香港兩地成功上市。不過，由于業(yè)績方面的壓力，完成上市的中國網(wǎng)通在資本市場的地位始終相當微妙。
 
　　“關注中國網(wǎng)通更多地是在關注中國電信行業(yè)未來的變數(shù)，比如說重組，比如說3G發(fā)牌。”一位投行的分析師表示。
 
　　陳金橋分析，從全球范圍看，固話業(yè)務已到產(chǎn)業(yè)周期的末端。非洲和南亞的一些國家，都直接使用了移動通信業(yè)務，沒有再發(fā)展固定電話。“這是一個趨勢，誰都無法阻擋。”
 
　　一家業(yè)績增長乏力的公司，如何維系資本市場的信心？
 
　　“最關鍵當然還是要靠業(yè)績，另一方面，還要建立一個讓資本市場充分信任的公司治理。”張春江表示，“在一個國家控股將近75%的股權結構下，小股東最擔心的是大股東控制內(nèi)部交易。你能不能讓投資者放心？你通過什么樣的制度來讓人家放心？”
 
　　2005年一次常規(guī)的董事會讓張春江看到了破題的機會。公司計劃向集團公司收購黑龍江、吉林、山西和內(nèi)蒙古四省(區(qū))的固話網(wǎng)絡，董事會在宣布將成立一個獨立董事委員會來決定是否進行收購的同時，也宣布將由瑞士信貸第一波士頓作為此次交易的獨立財務顧問。
 
　　但此時，公司獨立董事、前高盛集團總裁約翰桑頓對董事會決議程序提出了異議。他認為，此次董事會只能決定組成獨立董事委員會，財務顧問的選擇應由獨立董事委員會決定。
 
　　雖然現(xiàn)場的香港律師指出，對此程序法律上并無明確規(guī)定，但是，張春江預感到，這可能是帶領中國網(wǎng)通向前走一大步的機會。
 
　　僵持之中，作為董事長的張春江投了反對票。最終，此次交易獨立財務顧問的選擇權交給了即將成立的獨立董事委員會。
 
　　上述收購在五個月之后實施。雖然獨立董事委員會最終選擇的財務顧問仍是瑞士信貸第一波士頓，但選擇的意義已全然不同。在與桑頓進行了長時間溝通之后，張春江決定在中國網(wǎng)通內(nèi)部開啟一場公司治理的變革。
 
　　“我們意識到了股東代表之間的利益格局是不同的。我們想知道，怎樣才能建立一個制度，保護所有股東的利益。”談及初衷，張春江表示。
 
　　在麥肯錫和清華大學公司治理研究中心的幫助下，中國網(wǎng)通設計了一個結構復雜的董事會結構。其最突出的特征是，13名董事會成員中，只有5名來自網(wǎng)通集團，其余8名來自網(wǎng)通集團之外。同時，董事會下設五個委員會，除戰(zhàn)略委員會和監(jiān)督委員會主席由中國網(wǎng)通高管出任，審核委員會、公司治理與提名委員會以及薪酬委員會主席均由外部董事出任。
 
　　張春江希望，這一設計可以初步解決黨的紀檢工作如何遞延、集團黨組決議如何變成上市公司董事會決議等一直困擾中國國有企業(yè)的重大問題。
 
　　改革并非沒有妥協(xié)和反復。事實上，張春江花了相當多時間向桑頓等外部董事解釋中國共產(chǎn)黨在國有企業(yè)中的地位和作用。對于改革過程中所觸及到的國有企業(yè)改革的一些深層次問題，張春江也不得不選擇了擱置。他舉例說，按照國際慣例，上市公司高管薪酬的管理權應當交給董事會，但是目前一時還無法做到。再比如，在CEO和董事長分設之后，如何解決權力責任對等的問題。
 
　　更大的挑戰(zhàn)是公司文化。據(jù)說一位網(wǎng)通老員工曾當面反問他們的董事長：“要說為國家加班加點不計報酬，我沒有任何怨言；但是要說為股東加班加點，我做不到！”
 
　　事實上，這種思維也是大多數(shù)中國國有企業(yè)的普遍現(xiàn)象。張春江承認，短時間內(nèi)，誰也無法改變這種現(xiàn)狀。長期看，確實也要進一步妥善解決各方面的利益問題。
 
　　2006年夏天，張春江帶著自己的公司治理計劃去香港做非交易路演，希望能聽取資本市場的意見。有趣的是，幾乎所有的投資人都認為網(wǎng)通的公司治理“OK”，問題最終轉向了固話業(yè)務下滑、3G何時發(fā)牌以及電信重組上。
 
　　中金公司研究部副總經(jīng)理陳昊飛認為，在目前的經(jīng)營狀況下，選擇防守對網(wǎng)通來說不失為一個好的決策。
 
　　在新的公司治理結構下，中國網(wǎng)通仍為充分貫徹大股東意志留下了一定空間。張春江解釋說，“一旦一件事情，大股東要求我必須做到，但是我又沒有辦法說服董事會，那就只能付諸股東大會表決了。”在股東大會，中國網(wǎng)通集團所代表的國有資產(chǎn)占有絕對多數(shù)。
 
　　“但是這些事情是極少極少的。而且，不到萬不得已不能動用，一旦真正嘗試，網(wǎng)通在資本市場的形象就會大打折扣。”他強調(diào)。
 
　　一位接近網(wǎng)通的投行人士分析認為，目前投資人已基本接受了國有股對四大上市運營商的絕對控制地位。經(jīng)歷了2004年的中國電信運營商高層大換班的刺激，資本市場在類似“中國特色”的做法面前已大大放低了接受的底線。而網(wǎng)通現(xiàn)在的努力顯然要遠遠超出資本市場的預期，這在某種程度上加強了資本市場對于網(wǎng)通未來的預期。不過，他同樣指出，如果僅對資本市場而言，網(wǎng)通的公司治理改革雖然必要，但并非急務。
 
　　引入型國際化
 
　　網(wǎng)通現(xiàn)在的國際化戰(zhàn)略，亦是沉重包袱下的務實選擇。
 
　　2003年，中國網(wǎng)通(香港)公司聯(lián)手新橋資本和軟銀基金收購了亞洲環(huán)球電訊公司的資產(chǎn)，并將其納入亞洲網(wǎng)通；2003年12月，又從軟銀和新橋手中回購全部股份，總計花費1.24億美元。這一“走出去”嘗試，在國內(nèi)贏得了一片喝彩。
 
　　2004年上市之前，網(wǎng)通集團宣布成立網(wǎng)通國際，并公布了自己的三大戰(zhàn)略，其中“國際化戰(zhàn)略”尤為引人矚目。
 
　　但兩年之后的2006年6月，中國網(wǎng)通宣布以1.69億美元的價格，將旗下亞洲網(wǎng)通全部股份出售給國際投資管理公司Ashmore和Spinaker組成的投資集團。
 
　　此前，中國網(wǎng)通旗下的東亞網(wǎng)通已經(jīng)以2.33億美元的價格出售給了該投資集團。中國電信運營企業(yè)最早的一次“走出去”嘗試就此終結。
 
　　“外界對網(wǎng)通國際化戰(zhàn)略有誤解，我已經(jīng)多次解釋過，中國網(wǎng)通的國際化戰(zhàn)略不是擴張型，而是引入型的戰(zhàn)略。”張春江明確告訴《財經(jīng)》記者。
 
　　在正式出售亞洲網(wǎng)通之前，中國網(wǎng)通曾進行了長達一年多的評估，結論是對于中國網(wǎng)通來說，運營一項在13個國家都有資產(chǎn)的跨國業(yè)務實在勉為其難。張春江坦言：“現(xiàn)在的網(wǎng)通無論經(jīng)濟條件和人才資源，無論如何都還做不到‘走出去’。”
 
　　根據(jù)中國網(wǎng)通2005年報，在其872.32億元全年收入中，以亞洲網(wǎng)通為代表的國際業(yè)務收入只占3.9%，對整體利潤和收入貢獻微薄，且需要集團公司不斷輸血才能維持。公告顯示，這一業(yè)務實際虧損0.59億元。
 
　　在張春江看來，網(wǎng)通的國際化很簡單，要解決兩個問題：“一是引入先進的理念、技術和產(chǎn)品，二是引入境外資本。”
 
　　2005年，西班牙電信以戰(zhàn)略投資者身份與中國網(wǎng)通結盟，購入后者4.9%股份。張春江透露，按照備忘錄的精神，西班牙電信可以擴股到10%，并占有兩個董事會席位。“我們歡迎他們擴股到10%，并正在為此努力推進。”他說。
 
　　中國網(wǎng)通已經(jīng)與西班牙電信聯(lián)合成立了國家工程實驗室，并探討過建立共同的呼叫中心。但是對張春江來說，他更感興趣的是當下熱門的服務外包和系統(tǒng)集成業(yè)務。張春江相信，西班牙電信在歐洲的擴張，有利于網(wǎng)通在亞太地區(qū)獲得更多機會。
 
　　到下游去
 
　　退守的網(wǎng)通不得不尋找更多的新機會。“2006年是中國電信史上不可不留筆的一年，由于中國電信市場上缺乏真正意義的全業(yè)務運營商，中國已成為世界上移動語音對固網(wǎng)運營替代幅度最大的電信市場之一。”在中國網(wǎng)通2006年報中，張春江如此表示。
 
　　2007年的情況更不容樂觀。根據(jù)10月22日公布的2007年三季報，1月至9月，中國網(wǎng)通的本地電話用戶1.14億，而2006年同期是1.18億；經(jīng)營收入622.34億元也比去年有小幅下滑。兩相比較，固話業(yè)務長期負增長已成定局。
 
　　為了擺脫業(yè)績增長乏力的窘境，F(xiàn)MC(移動和固定融合)、Triple Play(廣電、互聯(lián)網(wǎng)、電信三網(wǎng)融合)，以及時下最熱門的服務外包均進入其視野。2006年，網(wǎng)通繼續(xù)加大了在寬帶內(nèi)容公司的投入，作為進入內(nèi)容和應用服務的初步嘗試。但是，張春江同時也承認，目的地很清楚，但是何時才能達到這個目的地，有待觀察。”
 
　　美林公司分析師孟晉紅認為，中國電信和中國網(wǎng)通迫切需要打開新的市場，而銀行、政府在IT方面的需求都非常大。“六年前，英國電信開始轉型時，業(yè)內(nèi)爭議很大，但是現(xiàn)在，這家公司已經(jīng)成為固網(wǎng)運營商轉型的典范。”她說。
 
　　也有不少人士對中國固網(wǎng)運營商能否如英國電信一樣成功轉型抱有疑慮。陳金橋就指出，英國電信與中國網(wǎng)通所處的管制環(huán)境差別巨大，在現(xiàn)有管制環(huán)境下，中國網(wǎng)通依靠一己之力完成轉型的難度非常大。
 
　　除了路徑的迷惑，資金是制約網(wǎng)通業(yè)務鏈向下游延伸的更大瓶頸。
 
　　2004年上市以來，中國網(wǎng)通多次通過債券融資的方式緩解其資金方面的壓力。張春江坦言，“所有能用到的財務工具，我們都在考慮使用。現(xiàn)在的融資的主要目的就是優(yōu)化財務成本，調(diào)整長債短債的關系，降低利息支出。”
 
　　他解釋說，此前的債券融資與未來的3G網(wǎng)絡建設并無必然關系，“如果是真的要建移動網(wǎng)，幾個億的債券根本解決不了問題的。那完全是另外一種融資方式”。
 
　　除了發(fā)債，過去一年，中國網(wǎng)通已經(jīng)開始全面壓縮資本開支，特別是減少在固定電話和小靈通方面的開支，只增加寬帶和互聯(lián)網(wǎng)方面的投資。2006年，中國網(wǎng)通的資本開支為264.74億元，較2005年下降了7.73億元，2007年，這一數(shù)字預計將進一步減少至210億元。
 
　　小靈通曾經(jīng)給過中國網(wǎng)通機會。但是，在全業(yè)務經(jīng)營的大勢所趨下，小靈通已經(jīng)走到了拐點。季報顯示，目前，網(wǎng)通的無線市話(小靈通)用戶數(shù)為2807萬，比去年同期的2998萬下降超過190萬。
 
　　面對小靈通與未來主營3G業(yè)務的矛盾，張春江只能寄望于3G牌照盡快下發(fā)，以完成平滑過渡。
 
　　變數(shù)萬千重
 
　　奚國華有關“早日發(fā)放全業(yè)務牌照”的講話再度點燃了市場的熱情，高盛和瑞銀信貸尤為看好網(wǎng)通在新一輪電信重組當中的優(yōu)勢。
 
　　陳金橋分析認為，TD-SCDMA已進入大規(guī)模商用試驗階段，奚國華選擇在這個時候作如此公開表態(tài)，有獨特意味。
 
　　作為TD試驗的參與者，張春江也以另一種方式表露了對TD-SCDMA的信心。他表示，明年奧運會期間，青島TD-SCDMA試驗網(wǎng)肯定能夠提供3G服務。但是他亦深知，3G的發(fā)牌事關方方面面，急不得。
 
　　張春江坦言，TD-SCDMA真正的考驗在于市場，TD手機推出后，中國的消費者到底買不買，是最大風險。
 
　　業(yè)界普遍猜測，上一輪承擔了重組重任的中國網(wǎng)通這次仍是重組的難點之一，收購聯(lián)通的一張移動網(wǎng)絡甚至與中國聯(lián)通合并都曾被外界廣泛討論過，這兩種方案都將有助于網(wǎng)通減輕當前所面臨的成長壓力。
 
　　“中國聯(lián)通雖然是全業(yè)務運營商，但在固話方面沒有足夠的客戶資源，特別是寬帶用戶。這一業(yè)務對客戶的吸引力和黏性是非常強的。”一位SP公司的負責人分析道，“中國網(wǎng)通可以采用類似號碼捆綁等方法同現(xiàn)有的移動運營商競爭。”
 
　　但是，也有專家對這些方案能否真正形成有效競爭持不同意見。中國移動已經(jīng)占中國通信市場近80%的份額，目前多數(shù)的重組方案并不能有效改變移動通信市場的存量，在絕大多數(shù)用戶已集中于一家運營商的情況下，發(fā)放新的牌照對市場格局影響并不大，“而對于存量的切割，比如說分拆中國移動的可能性很小，沒有人愿意自斷臂膀。”陳金橋分析。
 
　　對中國網(wǎng)通來說，在高負債率、低現(xiàn)金流入的情況下，能否運營好3G移動網(wǎng)絡也是一個讓人擔心的話題。不過，陳金橋認為，這低估了中國市場的吸引力。只要獲得移動牌照，不要說網(wǎng)通，即使是衛(wèi)通、鐵通，肯定有PE、基金投資公司愿意投資。
 
　　有鑒于過去幾年國內(nèi)3G牌照發(fā)放時間的屢次推延，也有分析師提醒稱，奚國華只是重申了行業(yè)環(huán)境需要重組的觀點，并無明確的重組時間表。
 
　　近日，摩根士丹利重申了對中國網(wǎng)通和中國電信的減持評級，認為現(xiàn)在預計中國電信和中國網(wǎng)通預期的無線業(yè)務市盈率何時能達到中國移動和中國聯(lián)通的水平還為時尚早。
 
　　“即使現(xiàn)在重組發(fā)生，也要12個至18個月之后才能完成。相當一段時間內(nèi)，中國網(wǎng)通的業(yè)務收入肯定還是以固話為主。”談及電信重組，孟晉紅出言謹慎。
 
　　采訪臨近結束，當《財經(jīng)》記者問及張春江對下一輪電信重組有何具體期望時，這位親歷了上一輪重組艱難的“老電信”開玩笑地說，“車到山前必有路，你說呢？”
內(nèi)容來自：《財經(jīng)》雜志
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