【亞太】中國企業(yè)家：臺灣IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展的兩大教訓

中國臺灣的IT制造先于內(nèi)地崛起，有兩大教訓堪為內(nèi)地IT制造企業(yè)借鑒
文/湯明哲</P>

過去25年中，臺灣的訊息產(chǎn)業(yè)在PC產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展下，在世界上占有一席之地，主機板、芯片組、筆記本PC、掃描儀、晶圓代工等等產(chǎn)業(yè)在全球市場上均擁有超過一半的市場份額。國民人均收入也從1982年(IBM PC推出之年)的2600美元上升到15000美元，但在絢麗的景象背后，也有不少檢討的空間。第一個教訓是投資資本密集產(chǎn)業(yè)的失敗，第二個教訓是OEM的末路。</P>

投資資本密集產(chǎn)業(yè)的教訓</P>

開發(fā)中國家(地區(qū))在經(jīng)濟發(fā)展過程中，起初利用比較優(yōu)勢，用廉價的勞工創(chuàng)造經(jīng)濟成長，隨著資本的累積，期望進入資本密集產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造下一波的經(jīng)濟成長。從當局的角度，資本密集產(chǎn)業(yè)規(guī)模大，可以振奮民心、顯示政績，但進入資本密集產(chǎn)業(yè)要有先決條件，條件不足、強行進入，必以失敗收場。臺灣的DRAM和
液晶屏幕(TFT-LCD)產(chǎn)業(yè)的虧損足為殷鑒。</P>

臺灣的半導體產(chǎn)業(yè)始于臺灣集成電路公司(TSMC，臺積電)的成功，臺積電的成功歸因于其晶圓代工的經(jīng)營模式。傳統(tǒng)的半導體公司是整合設計制造商，例如英特爾從設計芯片到制造芯片，一條龍生產(chǎn)，但半導體產(chǎn)業(yè)可以進行垂直分工，設計專門負責設計，制造的專門負責制造，晶圓代工模式是由IC設計公司負責設計芯片，根據(jù)電路圖交由臺積電在晶圓上制造出芯片，由IC設計公司負責銷售，自付盈虧，臺積電收代工費用，由IC設計公司承擔所有風險。</P>

由于一個晶圓廠耗資10億-15億美元。對IC設計公司而言，有代工廠負責投資和制造，不必投資耗資巨大的晶圓廠，再加上臺積電專門注重制程研發(fā)，發(fā)展自有技術(shù)，專利無數(shù)，使得芯片的優(yōu)良率到達95%以上，和一般一條龍生產(chǎn)的半導體公司八成的優(yōu)良率相比，成本降低許多。因此造成所謂的垂直分工。</P>

臺積電是首先進入代工行業(yè)的廠商，在短期內(nèi)成為全世界晶圓代工的龍頭，過去9年投資報酬率為13%。第二名的聯(lián)華電子只有7%。新加坡也加入模仿的行列，在政府的資助下成立特許半導體(Chartered Semiconductor),但過去四年，該公司營運上虧損連連。</P>

靠同樣的方式，DRAM產(chǎn)業(yè)在臺灣就產(chǎn)生問題.臺灣信息業(yè)在1990年代蓬勃發(fā)展，而動態(tài)內(nèi)存(DRAM)為PC所必須，沒有DRAM，PC無法運作，因此價格彈性低，價格隨DRAM供需不平衡而大幅波動，有鑒于DRAM市場的不穩(wěn)定，為了穩(wěn)定貨源，當時臺灣最大的PC制造商宏公司和德州儀器(Texas Instrument)合資設立DRAM工廠，其它公司隨后在PC市場高度成長之下，跟進設立DRAM公司，也是采取代工模式，沒有自行發(fā)展的電路設計圖，必須向國外DRAM公司爭取授權(quán)，取得DRAM設計圖，再行加工制造銷售。臺灣的DRAM公司的技術(shù)均系付權(quán)利金獲得。例如力晶半導體的技術(shù)來自于日本三菱，南亞半導體，茂德，華邦的技術(shù)均來自于英飛凌(Infeneon)。但DRAM公司和臺積電不同，自行負擔銷售風險。</P>

DRAM產(chǎn)業(yè)和晶圓代工產(chǎn)業(yè)均是資本密集行業(yè)，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是0.5,一塊錢的資產(chǎn)只能產(chǎn)生五毛錢的銷售額，晶圓代工毛利高達25%-50%，扣除研發(fā)、營運成本后，投資報酬率也有10%以上。但過去幾年，臺灣DRAM產(chǎn)業(yè)的營運慘不忍睹，過去9年，平均投資報酬率為負(-0.1%)。同樣是半導體代工行業(yè)，為何會有這么大的差異？</P>

DRAM產(chǎn)業(yè)的競爭生態(tài)不利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展。首先，DRAM是無差異化的產(chǎn)品，價格完全取決于供需的關(guān)系，因此廠商競爭重點在于成本，成本又系于制程和良率，DRAM制程技術(shù)進步快速，從十年前6寸晶圓廠0.35微米到2005年的12寸0.09微米，制程越精密，一片晶圓能產(chǎn)出的芯片數(shù)越多，成本下降越快，因此廠商經(jīng)常面臨囚徒困境(Prisoner dilemma)的賽局。投資新設備新制程的廠商成本低，不投資的成本高，為了降低成本，廠商必須經(jīng)常投資提升設備，但大家都擴廠投資新設備的結(jié)果是供給年年增加，除了極短的一兩年外，DRAM的供需都是供過于求，價格跌到邊際成本邊緣，而DRAM又是資本密集產(chǎn)業(yè)，固定成本占總成本的三分之二，價格跌到邊際成本，大多數(shù)的廠商都命臨虧損，因此IBM、東芝、德州儀器、富士均退出市場，臺灣廠商沒有自主技術(shù)，當技術(shù)來源公司決定退出市場后，只有重新開始。宏和德州儀器合資的公司在德州儀器決定退出DRAM產(chǎn)業(yè)后，也退出市場。目前臺灣還有四家DRAM廠商，總投資額達一千億人民幣。但資本毫無生產(chǎn)力，創(chuàng)造的就業(yè)機會也不過一萬個。</P>

臺灣晶圓代工的成功和DRAM產(chǎn)業(yè)的失敗顯示：只有資本不足以維持產(chǎn)業(yè)的地位，一定要有自主技術(shù)和研發(fā)的本錢，進入資本密集產(chǎn)業(yè)才有利基。而且廠商數(shù)目不能多才能在全球市場上競爭。</P>

近年來，臺灣廠商看到TFT-LCD的商機，又一窩蜂涌進液晶屏幕產(chǎn)業(yè)，目前有五家進入，總投資金額大約兩千億人民幣，除了一家以外，都付高額的權(quán)利金買技術(shù)，沒有自我技術(shù)，和DRAM一樣，面臨世代產(chǎn)能的競爭，過去6年投資報酬率平均為2%. 計入資金成本后，經(jīng)濟報酬率為負?？礃幼?，液晶屏幕行業(yè)又要蹈DRAM的覆轍。</P>

相對的，韓國的DRAM和液晶屏幕生產(chǎn)商只有兩家，又有自我技術(shù)，績效顯著。</P>

所以，要進入資本和技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)，必須要有戰(zhàn)略和技術(shù)。盲目投資是資金的浪費。這是第一個教訓。</P>

中國發(fā)展制造中心要避免OEM</P>

由于充沛的人力資源，較為容易管理的勤奮員工，亞洲各國的經(jīng)濟發(fā)展均是由制造業(yè)外銷開始，日本在鋼鐵、汽車、半導體、家電產(chǎn)業(yè)均為世界的領(lǐng)導廠商，臺灣在信息產(chǎn)業(yè)世界舞臺也占有一席之地，隨著產(chǎn)業(yè)周期日趨成熟，價格逐漸成為競爭的關(guān)鍵，為了降低成本，各國產(chǎn)業(yè)紛紛將制造業(yè)移到中國，中國儼然成為世界的制造中心。在這千載難逢的機運中，中國如何發(fā)展制造業(yè)的優(yōu)勢，創(chuàng)造更多工作機會，提升附加價值，當成為重要課題。</P>

要成為世界制造中心，最重要的是有優(yōu)良的基礎建設，包括水電資源、電訊設施齊全、交通便利、行政手續(xù)便捷、土地價格低廉。有了基礎建設后，從價值鏈的觀點，中國發(fā)展世界制造中心的基本戰(zhàn)略在于如何在價值鏈上定位。基本上有三個做法。</P>

從價值鏈的分析，產(chǎn)品的價值鏈如下：基礎研究──產(chǎn)品研發(fā)──產(chǎn)品設計──制造──營銷活動──銷售渠道──售后服務</P>

中國要成為制造中心的戰(zhàn)略在于如何在價值鏈上定位，第一個做法，是成為各國跨國公司的制造中心，中國只貢獻土地和人力資源，由各跨國公司在母國自行研發(fā)、設計，只在中國制造，再行銷全球。在中國沒有國際知名品牌，研發(fā)設計能力薄弱之時，這種做法，雖然附加價值創(chuàng)造有限，但可以快速吸收國外資金來華投資，創(chuàng)造就業(yè)機會。</P>

第二個戰(zhàn)略是成為全球各大品牌的制造基地，這和第一種戰(zhàn)略最大的不同，是由中國公司控制制造活動，而且不是僅為一家跨國公司制造，這是通常所稱的OEM(Original Equipment Manufacturer)。臺灣信息產(chǎn)業(yè)的成功發(fā)展，大都是追尋OEM的戰(zhàn)略，例如臺灣筆記型計算機公司產(chǎn)出占全球市場份額的62%，但幾乎全部為全球知名廠商制造，沒有品牌(宏為例外) 在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，臺灣的制造業(yè)只是接單生產(chǎn)，當產(chǎn)業(yè)知識擴散，OEM廠商也涉足設計，以臺灣最大的筆記型計算機公司廣達計算機為例，廣達計算機替全球前十大品牌廠商代工筆記型計算機，美國的戴爾計算機，只需告訴臺灣廠商所需計算機的規(guī)格、外型，廣達計算機可以設計出戴爾的機種，事實上，廣達的設計團隊是以大顧客為中心，戴爾的設計團隊和惠普的設計團隊互不往來以免客戶機密外泄。廣達計算機在十年中從OEM變成ODM(Original Design Manufacturer)，在美國也成立維修中心，替客戶做售后服務。但迄今尚無品牌。</P>

第三個戰(zhàn)略是囊括大部分產(chǎn)業(yè)價值鏈的活動，掌握自有品牌，設計，但也幫有品牌競爭者制造代工，由競爭者自行在市場上進行差異化活動，日本和韓國的跨國公司均是采取這種戰(zhàn)略。</P>

對中國而言，要成為世界制造中心，哪種戰(zhàn)略比較好？</P>

雖然跨國公司可以迅速帶來資金和簡單的裝配技術(shù)，第一種以跨國公司為主的制造中心戰(zhàn)略并不可取，跨國公司著眼的是低廉的成本，技術(shù)不會轉(zhuǎn)移，附加價值不高，當中國制造成本上漲時，跨國公司即轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地，到成本更低的國家生產(chǎn)，而且跨國公司為了分散風險，會有計劃培養(yǎng)中國以外的另一生產(chǎn)基地。 </P>

第二個以OEM為主的制造中心戰(zhàn)略，從實際上而言，接單生產(chǎn)，可以培養(yǎng)本身制造量產(chǎn)的能力，不必在國際上創(chuàng)造品牌，也不需要鋪陳銷售渠道，只要做專業(yè)代工廠，即可生存，而且可以從OEM進步發(fā)展成ODM，等到學會設計能力，加上制造量產(chǎn)能力，再自創(chuàng)品牌，轉(zhuǎn)型成為世界級知名廠商。從OEM到ODM,再到OBM(Original Brand Manufacturer)。循序漸進。但從臺灣信息業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗而言，OEM是條不歸路，少有從OEM 轉(zhuǎn)變成OBM的案例。</P>

臺灣信息業(yè)的發(fā)展起初也是從OEM做起，國際大廠到臺灣下單生產(chǎn)，起初價格并不太在意，注重的是產(chǎn)品質(zhì)量，但隨著PC的競爭日欲激烈，最終產(chǎn)品的價格下滑，國際大廠回過頭來要求OEM廠商降價，臺灣OEM廠商的好景不過五六年，目前以進入微利時代，利潤率十分微薄。</P>

利潤低迷肇因于國際大廠的采買手法，國際大廠對付OEM的手段十分容易。以筆記本計算機為例，美國大廠每年有五百萬的訂單要滿足要求臺灣第一和第二大的廠商來投標，第一年給第一大廠三百萬臺訂單，第二大廠兩百萬臺訂單，第一大廠在大訂單誘惑下，大肆擴廠，第二年，國際大廠將三百萬臺訂單移轉(zhuǎn)到第二大廠，第二大廠也擴廠，第三年，當兩大廠商均有多余產(chǎn)能時，國際大廠當好整以暇，大肆殺價。而且國際大廠還隨時培養(yǎng)競爭者，除非有特殊的技術(shù)，OEM廠商的命運是捏在買主手上。</P>

OEM廠商不甘宿命如此，也試圖自創(chuàng)品牌，但是只要和國際大廠有利益沖突，國際大廠動輒以取消訂單為威脅，自創(chuàng)品牌通常無疾而終。甚至有些OEM廠商試圖和渠道商合作創(chuàng)造渠道商的品牌，也在國際大廠的反對下而停止。因此從OEM進步到ODM是可行的，但從ODM轉(zhuǎn)型到OBM是走不通的。</P>

第三個自創(chuàng)品牌戰(zhàn)略是困難度最高但效益最大的戰(zhàn)略。和臺灣地區(qū)不同，中國內(nèi)地市場大，廠商有自創(chuàng)品牌的空
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